A l’heure où il est question d’entreprise agile, d’environnement VUCA, d’organisations adaptives, il est parfois difficile de comprendre de quoi on parle.
Nous vous proposons un modèle pour décrire à quoi des organisations peuvent ressembler dans la vraie vie :
Le futur est la répétition du passé : Je prédis
Description : Le capitaine tient la barre et donne le cap à suivre pour l’organisation. Cette information est ensuite cascadée dans la structure au moyen d’ordres à exécuter. Chaque personne a un rôle clair et connaît donc son périmètre de responsabilités. En cas de changement de cap, la stabilité est privilégiée car elle permet de bien maîtriser ce que l’on fait et d’être sûr d’arriver ensemble au bon endroit. La synchronisation entre les membres d’équipage est garantie par des procédures claires et précises. Comme ces dernières ont été optimisées, il est nécessaire de les respecter pour une efficacité maximale. A chaque accident, elles sont complétées.
Domaine d’application | limites : Ce modèle s’appuie sur le postulat que l’on est capable de déterminer des liens de cause à effet, donc le futur. Si je fais telle action, il y aura à coup sûr tel résultat. Il s’applique bien aux environnements où la corrélation entre l’activité de l’organisation et des évènements externes est faible dit autrement la variabilité est faible. Dès que cette organisation doit changer de direction, il lui faut du temps et une erreur de trajectoire est difficile à corriger.
Exemple : L’éducation nationale. C’est une organisation qui connait longtemps à l’avance le nombre d’élèves qu’elle a aura à gérer.
Le monde change : Je réagis
Description : Le tacticien, la capitaine, le barreur … définissent ensemble l’objectif à atteindre. La mission est ensuite expliquée à toutes les parties de l’organisation pour qu’elles la déclinent à leur niveau. L’information qui circule entre les équipes de l’organisation est définie par les décisions qu’elles vont prendre. Des points de synchronisation réguliers permettent aux équipes de réajuster leurs objectifs et de redéfinir les interfaces avec les autres. L’apprentissage, l’initiative, l’innovation, … les nouvelles pratiques sont développées par des programmes, concours, challenges… La qualité est une norme par défaut.
Domaine d’application | limites : Les organisations qui utilisent ce modèle sont capables de s’adapter à des conditions de marché changeantes. Elles ont la capacité d’apprendre pour se réorienter. Une des limites vient du fait qu’elles le font par phase et qu’elles ont des momentum où elles sont capables de bouger et d’autres moments où elles ne le peuvent pas (processus budgétaire, points d’arbitrage, …). Les stimuli de l’environnement extérieur doivent être assez forts pour remonter aux centres de décisions. Elles arrivent à suivre un environnement changeant, elles n’ont pas la capacité tirer profit des changements.
Exemple : Les grosses entreprises qui lancent des programmes de transformation digitale. Elles ont compris qu’elles devaient s’adapter et elles s’ajustent. On pourrait ajouter le souhait exprimé de travailler plus avec le monde des start-up.
De nouvelles opportunités apparaissent : J’évolue
Description : Toutes les personnes de l’organisation partagent la même vision (se déplacer entre les îles de Colombie britannique). Chaque groupe définit ses objectifs propres au regard de la vision (vers Swartz bay ou Nanaimo) et des conditions de marché (mer). Une personne peut être membre de plusieurs groupes en fonction des besoins de la structure et des envies de la personne (j’adore Vancouver island du nord au sud). Les horizons de temps varient dans l’organisation en fonction des objectifs. L’information est accessible, mais pas nécessairement disponible par défaut. En demandant une information (ou passer dans la baie ?), l’expert en plus de donner l’information échange avec le demandeur et donne ensuite les conditions d’utilisation en fonction de la demande. Cet échange de connaissances est une des formes d’apprentissage qui permet d’améliorer la connaissance globale de l’organisation. L’initiative est favorisée par un environnement favorable à l’expérimentation (droit à l’erreur, processus de décisions rapide par consentement, autonomie…). Les groupes se synchronisent directement au regard de l’objectif global avec par exemple une pratique de double lien.
Domaine d’application | limites : Avoir un but commun (vision) permet la prise d’initiatives (objectifs) au sein d’un cadre. Cela est renforcé par l’autonomie de décisions de tous les membres ainsi que l’apprentissage continu. Ce sont donc des organisations qui subissent peu et qui prennent l’initiative avec des réajustements rapides. Ce modèle d’organisation implique que ses membres souhaitent avoir de l’autonomie et échanger de la connaissance avec les autres. Si la vision est claire, les objectifs sont à définir par tous. Ces organisations sont très efficaces dans un environnement VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu : https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity).
Exemples : Outre le monde des start-up qui sont par essence évolutives, Statoil et Gore sont les sociétés qui nous viennent en tête. Statoil a réussi à se développer dans un contexte de prix du baril bas (les bienfaits du désordre) et Gore pour ses exemples de créativité comme les cordes de guitare ou le fil dentaire grâce à l’autonomie donnée à ses collaborateurs associés.
Auteur : Samuel Retière
